Desde agencias tecnológicas hasta operadores consolidados, y desde la mirada académica en recursos humanos, el diagnóstico converge en un punto: la clave ya no es solo saber de turismo, sino entender de negocios, datos y liderazgo en entornos híbridos.
ADAPTABILIDAD ANTES QUE EXPERTISE TÉCNICO
En empresas como Ticketya y Chasma, la conversación sobre inteligencia artificial comenzó a nivel comité y gerencial en 2025. Su gerente general, Santiago Sotelino, explica que el manejo de IA no es hoy un requisito excluyente en los nuevos ingresos, pero sí lo es la capacidad de adaptación.
La compañía cuenta con un área de desarrollo de entre 20 y 30 integrantes dedicada a identificar procesos automatizables y capacitar internamente a los equipos. El foco está puesto en dos frentes concretos:
* Implementación de bots para resolver consultas transaccionales y liberar al equipo humano para tareas de mayor valor agregado.
* Automatización de procesos repetitivos, reduciendo errores y ganando escala operativa.
En paralelo, la IA ya se utiliza en management para análisis de reportes y procesamiento de datos estratégicos. El impacto no es solo en ahorro de tiempo, sino en la generación de insights que, bajo razonamientos tradicionales, no hubieran surgido.
El mensaje es claro: más que especialistas en IA, se buscan profesionales capaces de incorporar herramientas tecnológicas con rapidez y criterio.
LA IA COMO COMPETENCIA EMERGENTE
Desde la mirada tecnológica, Gustavo Valentín, CEO de VStour, sostiene que la inteligencia artificial hoy funciona como una aptitud extra, pero tenderá a consolidarse como requisito básico.
El diferencial no está en lo técnico puro, sino en la capacidad de formular correctamente las preguntas. La llamada “ingeniería de prompts” exige contexto, criterio y comprensión profunda del negocio para evitar respuestas imprecisas o “alucinaciones” de los modelos.
Para la mayoría de las agencias, entrenar una IA propia no resulta económicamente viable. Esa estrategia queda reservada para grandes mayoristas o emisores de escala. En cambio, la capacitación del personal en el uso estratégico de herramientas existentes aparece como la vía más eficiente.
Valentín también advierte que la IA forma parte de un proceso más amplio de profesionalización tecnológica que incluye Business Intelligence y CRM, sistemas que permiten analizar datos transaccionales, segmentar clientes y optimizar embudos de venta.
Pero hay un factor adicional: el impacto en la estructura de costos. El auge global de la IA tensiona la demanda de hardware y servicios cloud, lo que podría incrementar el peso del consumo tecnológico, hoy estimado entre 5% y 10% de la estructura de una empresa turística. La planificación financiera, entonces, se vuelve tan relevante como la innovación.
ALTOS MANDOS: TURISMO + NEGOCIOS
Si la tecnología redefine procesos, la gestión redefine perfiles. Para Pamela Resnik, licenciada en Turismo con MBA en RR.HH., el debate sobre altos cargos en el sector excede la IA y se vincula con una brecha histórica en la formación.
En muchas agencias —mayoristas, minoristas, receptivas y emisivas— persiste el modelo de empresa familiar o el crecimiento interno por carrera. Sin embargo, las posiciones estratégicas demandan cada vez más competencias analíticas, financieras y de gestión que no siempre están contempladas con suficiente profundidad en los planes tradicionales de turismo.
Manejo de números, costos, finanzas, economía y análisis de datos se vuelven centrales para liderar organizaciones que ya no pueden operar solo con intuición.
Resnik plantea que el liderazgo pospandemia debe ser:
* Analítico y basado en métricas.
* Capaz de sistematizar procesos.
* Con objetivos claros y comunicación frecuente.
* Orientado al acompañamiento y feedback continuo, especialmente para generaciones sub-35.
El poder jerárquico pierde peso frente al liderazgo sustentado en conocimiento, datos y capacidad de análisis crítico. La figura del “dueño que decide por sensación” cede terreno ante estructuras más profesionalizadas.
La pandemia dejó otra consecuencia estructural: deserción de profesionales del turismo hacia otras industrias. Eso generó un faltante de perfiles senior y aceleró el ascenso de mandos medios que debieron asumir responsabilidades estratégicas en menos tiempo del habitual.
Al mismo tiempo, los salarios del sector compiten en desventaja frente a industrias como energía, tecnología o finanzas, lo que dificulta captar talento externo con formación en administración o análisis de datos.
A esto se suma un fenómeno generacional: mayor rotación y menor permanencia. Las empresas enfrentan el dilema de invertir en formación cuando los ciclos laborales son más cortos que en décadas anteriores.
PERFILES QUE EMPIEZAN A CONSOLIDARSE
La convergencia de las tres miradas permite delinear un nuevo arquetipo profesional para el turismo en 2026:
* Formación académica sólida.
* Especialización complementaria en negocios, finanzas o analítica.
* Experiencia operativa concreta en el sector.
* Capacidad de adaptación tecnológica.
* Dominio básico o intermedio de herramientas de IA, BI y CRM.
* Liderazgo positivo, con foco en métricas y desarrollo de equipos.
La inteligencia artificial no reemplaza al profesional turístico, pero sí redefine sus competencias mínimas. Ya no alcanza con conocer destinos y productos; es imprescindible interpretar datos, optimizar procesos y tomar decisiones basadas en evidencia.
En un contexto de automatización creciente, el diferencial humano se desplaza hacia el criterio, la visión estratégica y la capacidad de traducir tecnología en valor real para el negocio y para el viajero.
Si el turismo es, ante todo, una actividad de servicio, el capital humano sigue siendo su principal activo. La diferencia es que ahora ese capital debe hablar también el lenguaje de los datos y la inteligencia artificial.