¿Qué planes de expansión tiene Hyatt Inclusive Collection en Latinoamérica y El Caribe?
La Inclusive Collection de Hyatt cuenta con una sólida posición en Latinoamérica y Caribe a través de nuestros más de 100 resorts y nuestras más de 43.000 habitaciones repartidas por 9 destinos, y nuestra vocación es seguir creciendo tanto en esos mercados como en otros nuevos, alentados por ejemplo por la magnífica acogida que tuvieron el año pasado nuestros debuts en Aruba o Santa Lucía.
Tras la apuesta por Playa Hotels & Resorts, gran parte del reto de la compañía está en estos destinos. ¿Qué mercados de la región están hoy en el centro de la integración?
La adquisición de Playa el año pasado, como la de Apple Leisure Group en 2021, es transformadora para la Inclusive Collection de Hyatt y nos permitirá efectivamente fortalecernos en Latinoamérica y Caribe, pero también redoblar nuestra expansión en Europa y en destinos del Norte de África, Oriente Medio y la región Asia-Pacífico.
¿Qué los llevó a acometer la venta de Playa a Tortuga Resort para apostar por la gestión de los establecimientos en lugar de la propiedad? ¿Será más beneficioso ese modelo para el grupo?
La venta de los activos inmobiliarios de Playa está completamente alineada con la estrategia asset light que Hyatt lleva desplegando con gran éxito hace años no solo en el segmento ‘todo incluido’ sino de forma transversal en sus cinco portfolios de marca.
Esa estrategia asset light nos permite por ejemplo destinar más recursos al fortalecimiento de nuestras marcas, a la experiencia del huésped y a adoptar la última tecnología; genera ingresos más estables y predecibles; y libera capital que podemos destinar a adquisiciones estratégicas como la propia Playa.
De modo que estamos firmemente comprometidos y convencidos del éxito de esa estrategia porque refuerza nuestras marcas, acelera nuestra expansión, y, sobre todo, nos permite fortalecer nuestra propuesta de valor a huéspedes, propietarios e inversores.
Hyatt Inclusive Collection tiene una fuerte concentración en destinos como México, República Dominicana y Jamaica. ¿Dónde ve todavía espacio real y potencial para crecer?
Creo que la Inclusive Collection ha demostrado que hasta en destinos en los que contamos con un número importante de resorts, estos cuentan con sólidos desempeños basados en la fortaleza de nuestras marcas, en el extraordinario talento de nuestros equipos y en nuestro potente motor comercial, en que cohabitan un programa de lealtad con más de 61 millones de miembros en todo el mundo, y plataformas de referencia entre los viajeros de los emisores norteamericanos como ALG Vacations o Unlimited Vacation Club.
Ese ecosistema de distribución único en el mercado y nuestro foco renovado en elevar y diferenciar todavía más nuestras 11 marcas ‘todo incluido’ nos brinda potencial de crecimiento en destinos en los que ya contamos con una importante presencia, y naturalmente nos posiciona para irrumpir también en otros nuevos.
En el Caribe mexicano, donde Hyatt tiene una presencia muy relevante, ¿la estrategia pasa más por nuevas aperturas, reconversiones de hoteles existentes o reposicionamiento de marcas?
En realidad, por una combinación de estrategias. La coyuntura actual en materia por ejemplo de tipos de interés hace que predominen las conversiones sobre la nueva construcción, y sin embargo en nuestro pipeline contamos con una proporción saludable de ambos.
Y el reposicionamiento de nuestras marcas es un foco claro no ya para la Inclusive Collection sino para Hyatt en general, así que es otra área a la que estamos prestando mucha atención y en la que el trabajo que hemos iniciado para elevar todavía más marcas como Dreams o Hyatt Vivid va a tener continuidad sin duda en el resto de nuestras enseñas ‘todo incluido’.
Al final, desde la irrupción de Hyatt en el ‘todo incluido’ en 2013, y tras multiplicar en solo 12 años nuestro tamaño por sesenta hasta alcanzar nuestros actuales 150 resorts y 55.000 habitaciones, hemos demostrado que podemos crecer tanto orgánica como inorgánicamente y de forma muy creativa sin comprometer los retornos a nuestros propietarios, gracias a que nuestro crecimiento es intencional y dirigido siempre a aumentar el ‘efecto red’ que beneficia a todo nuestro portafolio.
Muchos de los resorts que gestionarán de Playa operan en destinos maduros. ¿Qué cambios concretos se están implementando para mantener competitividad frente a sus rivales y nuevos modelos de “todo incluido” en la región?
Nuestros resorts ya resultan muy competitivos, y entre los que hasta ahora había operado Playa se encuentran de hecho algunos de los más ejemplares y representativos de cómo concibe la hospitalidad la Inclusive Collection de Hyatt. Así que el reto no es tanto mantener competitividad, sino ganarla.
Ahí, de nuevo, el trabajo que venimos realizando desde el año pasado para fortalecer y elevar nuestras marcas va a resultar sin duda diferencial y beneficioso, pero además estamos revisando exhaustivamente la oferta de cada uno de nuestros resorts en ámbitos muy relevantes en la toma de decisión de los viajeros, como la oferta gastronómica o el entretenimiento, y manteniéndonos en general muy pegados a las tendencias del mercado.
Por ejemplo, un foco claro va a ser mejorar la oferta de bienestar más allá de contar con buenos gimnasios y spas, y esa es una macrotendencia claramente identificada en investigaciones recientes como la que acabamos de llevar a cabo junto a Skift.
De la misma emana que, entre las cuatro experiencias más importantes para los huéspedes de un resort todo incluido se encuentran la relajación, la calidad del sueño o la alimentación saludable: un buen indicador de cómo las preferencias y expectativas de los viajeros siguen evolucionando y cómo compañías como la nuestra han de saber dar respuesta a las mismas.
América del Sur es un área donde el all-inclusive aún tiene menor penetración, ¿ve una oportunidad de expansión ahí o seguirá concentrándose en Caribe y Centroamérica?
La Inclusive Collection de Hyatt tiene un alcance y ambición global, y, del mismo modo en que ha sido pionera en la implantación de un todo incluido más elevado, testeado y de éxito en el Caribe, en destinos de Europa como España, Grecia o Portugal, está en disposición de crecer en nuevas demarcaciones.
América del Sur es sin duda un espacio de oportunidad en el que contamos además con experiencia por haber implantado algunas de nuestras marcas legacy y contar ya con presencia de algunas de nuestras marcas ‘todo incluido’ en mercados como Colombia. Y tenemos también las miras puestas, por qué no, en el Norte de África, en Oriente Medio o en la región Asia-Pacífico.
¿Tienen previsto sellar alguna nueva alianza o asociación para impulsar su crecimiento?
Nada que podamos revelar todavía, pero Hyatt ha demostrado en los últimos años una enorme creatividad y versatilidad en su crecimiento inorgánico, y eso significa que estamos en disposición de desplegar nuevas alianzas como la que formalizamos en 2024 con Grupo Piñero para la gestión conjunta de los hoteles y de la marca Bahia Principe. El primer año de esa joint venture ha arrojado resultados muy alentadores que sin duda redoblan nuestro apetito para impulsar asociaciones parecidas con otros actores del sector.
Si mira a los próximos años, ¿se fija algún objetivo de crecimiento en América Latina y El Caribe?
Como he apuntado antes, la Inclusive Collection de Hyatt no da por alcanzado su techo en ninguno de los destinos en que ya estamos implantados y prevé crecer a nivel mundial, de modo que nuestros objetivos en ese sentido son muy ambiciosos.
Pero quiero recalcar que nuestra meta no es meramente numérica, sino que queremos, por un lado, convertirnos indiscutiblemente en la mejor organización de ‘todo incluido’ del mundo; y, por otro, seguir creciendo de manera intencional, de modo que cada nueva apertura responda a un sólido racional de negocio y contribuya además al resto de nuestro portfolio a través de un ‘efecto red’.
Al final, más huéspedes en contacto con nuestras marcas significa mayor propensión a repetir estancia en un hotel de la misma marca en otro destino, a enrolarse en nuestro programa de lealtad, etcétera.
De nuestro estudio con Skift emanó también que el 84% de los viajeros que prueban el ‘todo incluido’ repiten, lo cual significa que operamos en un segmento con una altísima capacidad de fidelización en que el viajero que hoy se enamora del concepto en uno de nuestros resorts en México, en el futuro querrá repetir experiencia en República Dominicana, en Aruba o en muchos otros destinos.
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